Profesionales

Cambio estratégico vs. Equipo Humano

Cada vez me encuentro, más a menudo, con empresas (y otras instituciones) que cometen un error empresarial de base y que, además, si lo pensaran un tiempo mínimo, seguro que se darían cuenta y rectificarían: Tratan de hacer “cosas nuevas” con un “team” que no está preparado para hacerlas.

Cuando vamos a crear una empresa, lo que hacemos es estudiar el mercado y sus variables, ver a que clientes nos dirigimos, decidimos la estrategia a seguir y, entonces, adaptamos el equipo humano a esas necesidades, contratando los perfiles adecuados, etc. Esto, también, es la práctica adecuada cuando empezamos un nuevo negocio o división dentro de una gran empresa.

Pero hay una situación mucho más habitual que la anterior y es cuando la empresa ya está en marcha. En ese caso, lo que debemos hacer es mirar que está ocurriendo en el mercado, como está cambiando, qué acontecimientos se están produciendo y, con todos esos datos y, antes de tomar ninguna decisión estratégica, nos fijamos en nuestra empresa y nuestras capacidades de acuerdo con el grupo humano con el que contamos. Entonces y sólo entonces, estaremos en condiciones de decidir como adaptamos nuestra estrategia a lo que hemos visto hay fuera y a lo que tenemos dentro de nuestra compañía.

Pensemos que si hemos hecho bien el primer supuesto, en el momento de arrancar el negocio, puede ocurrir que un cambio drástico no pueda ser llevado a cabo por las mismas personas que, inicialmente, incorporamos a nuestra organización.

No voy a nombrar ninguna empresa que haya intentado o esté tratando de cambiar su estrategia sin tener en cuenta lo anterior, pero muchos malos (o no tan buenos) resultados financieros vienen de un error “de página uno de manual” como el que acabo de contaros.

Pero, en cambio, sí os puedo poner un par de ejemplos “no empresariales” donde se puede ver lo que ocurre cuando no se sigue el procedimiento correcto.

En primer lugar, os pongo el caso de un equipo de fútbol como el Real Madrid en los últimos años con cambios constantes en su banquillo. Un entrenador como Capello contrata unos jugadores para jugar a su estilo “amarrategui” y al año siguiente se le cambia porque a la afición lo que le gusta es el “jogo bonito” y se pide, al nuevo responsable técnico, que juegue como el Brasil del 70, pero con los jugadores fichados para la estrategia anterior, Lógicamente, o le dejan fichar unos cuantos jugadores adaptados a su “sistema” (como le han permitido a Schuster) y cambiar a unos cuantos jugadores de “puesto de trabajo” (Raúl, Robinho, Gago,…) o fracasará. Por eso, mantener un estilo de juego a lo largo de los años es fundamental para obtener “beneficios” (Liga, Champions, etc.)

Otro ejemplo, es el de los partidos políticos como el caso del PSOE: Durante más de tres años, han optado por trabajar con un equipo “radical” de izquierdas y nacionalista, desplazando a moderados como Leguina, Bono, Ibarra o Vázquez y, ahora, en campaña electoral intentan dar un “mensaje centrista” a la caza del voto más indeciso. No les funciona, nadie les cree y las “ganancias” (votos) serán escasas.

Ya sé que la gestión se dificulta cada día más, pero, si miramos hacia el futuro, no nos queda otra que aprender…Nos ha tocado vivir una era de cambios constantes y la gestión de los mismos nos llevará al éxito o fracaso empresarial.

Al hablar de cambios me viene a la memoria “Forever Changes”, título de un álbum que Love publicó en 1967 y que, para mí, está entre los mejores de la historia.  Por ello, aquí pongo un par de canciones del mismo.

El sueldo es importante...pero no tanto

Estamos en las semanas en que en la mayoría de las empresas se hacen las llamadas “revisiones salariales” y, además, cada vez a más de nosotros, nos fijan los bonus o parte variable del sueldo que se consigue en función de unos objetivos. Son días importantes para la parte “material” del año que acaba de empezar

Por ello, me permito hacer unas reflexiones sobre este tema ante el que nuestra sensibilidad es muy alta. La vida no cambia mucho por un 5% más o menos, pero es que no se trata sólo de este aspecto...el sueldo tiene mucho más implicaciones.

En primer lugar, me gustaría referirme a los objetivos de lo que llamamos un “buen sueldo” desde un punto de vista de una empresa, sin consideraciones (que, también, se pueden hacer) éticas o sociales. Así que una empresa busca, primero, que los “mejores” quieran trabajar en ella, segundo, que cuando ya los tiene, no se quieran ir a otro sitio, después, que esos tan “buenos” estén motivados y quieran ser los mejores y, finalmente, que, efectivamente, sean muy buenos y los beneficios de la empresa sean óptimos.

Así todo, hay empresas que prefieren pagar poco y sólo miran a corto plazo, pero, ya hace muchos años, se decía: “If you pay peanuts, you will get monkeys” y yo sigo estando de acuerdo.

Por otro lado, asumiendo los objetivos que he comentado, debemos tener en cuenta que la retribución tiene, al menos, tres aspectos:

1-     Fija la cantidad de dinero que uno se puede gastar...aunque, actualmente, en muchos casos, la mayor parte ya tiene destino fijo: Hipoteca, comida, familia, etc.

2-     El sueldo tiene, también, una componente relativa frente a los demás. Desde el compañero de trabajo (“no hace nada y gana más que yo”) hasta los círculos sociales donde nos movemos (cuando cenas con tu antiguo compañero de clase y te dice que gana un 50% más que tú, te fastidia...aunque, también, haya mucho “fantasma”)

3-     Por último, con la retribución, uno recibe un mensaje de lo que la empresa piensa de él y su futuro dentro de ella. Hace años, al poco de empezar a trabajar, me sucedió una anécdota, que refleja este punto y que os cuento brevemente. Estaba yo trabajando en una empresa que estaba a punto de ser absorbida por otra. Mi jefe de entonces decidió dar una gratificaciones a final de año porque nos lo merecíamos por los resultados obtenidos y, además, no se podía asegurar cual iba a ser nuestro futuro en la nueva empresa. Yo tenía un compañero que ocupaba un puesto de nivel igual al mío y era muy veterano habiendo ascendido en la compañía “peldaño a peldaño”, mientras, que yo, todavía no tenía treinta años y estaba ahí por el nivel de formación superior que aportaba. Pues bien, el entró primero y recibió un cheque de medio millón de pesetas (lo mismo que el año anterior) y me lo contó. En aquel momento, el jefe era un “tío cojonudo”...hasta que, cuando salí yo y, le dije que mi cheque era cien mil pesetas superior (un 20% más que el año anterior), entonces,  el “cojonudo” pasó a ser un “rata de mierda”. El mensaje era, (nuestro jefe me lo dijo algunos años después) para él, “gracias por los servicios prestados” y para mí, “sigue adelante que puedes hacer carrera aquí”.

Así que, tanto los objetivos del sueldo como las tres dimensiones que tiene, hay que tenerlas en cuenta en las revisiones anuales, además de, como normalmente ocurre, otras como los beneficios de la empresa o el IPC. Por supuesto, no tiene mucho sentido, hoy día, hablar de conceptos como masa salarial, incrementos lineales, etc.  que, todavía, utilizan algunos sindicalistas trasnochados.

La segunda parte de la conversación mantenida en estas fechas con nuestro superior suele versar sobre los objetivos a alcanzar y la “pasta” a recibir por conseguirlos.

Yo, en este punto, aplico (e intento que me apliquen) unas pocas ideas básicas. En primer lugar, los objetivos de una persona o grupo tienen que ser coherentes con los objetivos generales de la empresa. Se han visto casos, donde la empresa daba (e, incluso, publicaba) como clave para el año el aumento de cuota de mercado y, simultáneamente, a los equipos comerciales se les pedía un aumento porcentual en el margen.

Segundo, los “goles” a alcanzar tienen que ser medibles para que no se paguen por “paternalismo” o se nieguen por cuestiones personales. Además, tienen que tener, para mí, cuatro características: Simples (hasta el más obtuso debe poder entenderlos), alcanzables (hasta el menos dotado debe poder conseguirlos), realistas (hasta el más gruñón debe admitirlos) y razonables (hasta el más cínico debe considerarlos justos).

Tercero, deben ser estimulantes y motivadores. En mi opinión, en puestos “staff”, estos incentivos relacionados con objetivos deben estar entre el 5-20% del sueldo fijo, mientras que en puestos comerciales pueden representar un 25-100% de la parte fija. Por supuesto, en esto no hay regla fija y depende de empresas y sectores.

Finalmente, en los tiempos que corren, hay que dejarlo todo muy “clarito”, pues hay una probabilidad muy alta de que el quien se sienta enfrente de nosotros hoy, el año que viene ya no esté y tengamos esta conversación con otra persona.

También, recordar que esto es aplicable en empresas “standard” y no, por ejemplo, en empresas públicas donde se coloca a los amiguetes del gobierno con sueldo que representan diez o más veces lo que una empresa seria pagaría a esos sujetos.

Espero que este “rollo”, basado en el sentido común, nos sirva a todos para reflexionar que, tanto si somos “fijadores” de sueldos para el nuevo año (algunos) como si somos “sufridores” de pequeñas subidas salariales (casi todos), la reunión anual que se celebra es muy importante, que hay que prepararla concienzudamente y que todos los aspectos merecen ser considerados, aunque...la semana pasada, mi jefe, francés en multinacional alemana con una gran experiencia, me demostró que, de esto,  no sabía casi nada.

Eso sí,  sin olvidarnos de que, esto del dinero, es una parte pequeña y poco importante de la vida y, debemos hacer caso a George Harrison cuando preguntaba aquello de “¿Qué será de mi vida sin tu amor?” y ocuparnos más de nuestros sentimientos y amores que, esos sí, nos pueden hacer realmente felices.

Buenos propósitos en la Empresa

- Las decisiones estratégicas se basarán en unos objetivos alcanzables, en los que todos estamos de acuerdo, y unos medios disponibles que cada uno aportará conforme a su presupuesto… y, por supuesto, los accionistas ya han fijado su rentabilidad mínima esperada

- Más del  90% de las decisiones del “día a día” se tomarán por “consenso” entre los responsables de los departamentos implicados

- Nuestros clientes son nuestros socios…así que pagarán más, pero recibirán mucho más. Hay que acabar con el “síndrome de la pizzería” en los clientes (eso de  que no importa ir a una o a otra… total, te dan lo mismo y te tratan igual de mal)

- Las empresas crecen de acuerdo con su capacidad para formar personas para dar un servicio excelente a los clientes…Gastaremos dinero en formación

- La era de los supervisores terminó hace mucho…Así que daremos más responsabilidad a cada persona y…les retribuiremos por ello

- Pocas reuniones y más horizontales…Menos de jefes con subordinados y más entre colaboradores de distintas áreas funcionales.

 

- Por supuesto, venderemos más y más caro y mejoraremos nuestros resultados,… pero el éxito lo conseguiremos si dentro de un año seguimos todos  trabajando juntos y, a nivel personal, somos mejores de lo que somos hoy.

Especie Unica: Directivo de Club

Iba ayer, en el coche, camino de casa y escuché a Javier Clemente criticar a  los dirigentes actuales de los equipos de primera división, diciendo que no saben nada de fútbol. Esto me recordó opiniones que, tanto en medios de comunicación como en conversaciones de bar, se expresan sobre que no es necesario para ser presidente de un club de fútbol u otro deporte tener grandes conocimientos del “negocio” sino que lo que hace falta es ser un buen “gestor”.

Pues, por una vez, estoy de acuerdo con “Javi”…, aunque por motivos distintos. El lo decía, probablemente, porque no le contratan  y yo porque los clubes deportivos, considerados como empresas, en su gran mayoría, tienen una cuenta de resultados muy variable (alta volatilidad, que dicen los “analistas”) en función de los resultados deportivos. Podríamos decir, que, tal como están hoy, un club es un “risky business”

A lo que voy es que en ningún otro sector se concibe un primer ejecutivo que no domine el negocio en el que está inmerso, salvo unas pocas excepciones. Porque como se va a “gestionar” (se supone que el gestor gestiona) algo que se desconoce. Nadie piensa que Emilio Botín no sabe de banca, Juan José Hidalgo de líneas aéreas o Rafael del Pino de construcción…sin embargo, se admite que el presidente del Real Madrid o del Barcelona no sepa nada de fútbol. A mí me enseñaron hace mucho tiempo, que conocer el sector, el negocio, el producto, etc. en que trabajas es condición necesaria, aunque no suficiente para dirigir una empresa.

Esta es una de las razones por la que nace la figura del “Director Técnico” que, en teoría, tiene poder absoluto sobre las decisiones deportivas, pero que, en la mayoría de ocasiones, hace lo que le dice su jefe. Además, habría que añadir  la confusión entre “Jefe” y “Dueño” con la que actúan muchos de los directivos (Lopera en el Betis, Soler en el Valencia, …).

Pensando si hay casos de buena gestión basada en el conocimiento, me vienen muchos a la cabeza, aunque pocos en el fútbol español. Algunos ejemplos son, en fútbol, el Bayern Munich de Rumenigge, Beckenbauer y Hoeness, la mayoría de los ingleses como el Manchester United de Ferguson, el Liverpool de Benítez o el Arsenal de Wenger o, en España, el Villarreal de Pellegrini. ( El Real Madrid de Florentino en su primera “legislatura” fue una excepción, ya que Valdano actuó como verdadero “primer ejecutivo”, mientras él concentraba sus esfuerzos en la recalificación de la antigua Ciudad Deportiva). En baloncesto, se me ocurren el Tau de Querejeta o el Joventut de Villacampa.

Por supuesto, los equipos de las grandes ligas americanas (NBA, NFL, MLB, …) funcionan de forma profesional donde el dueño del equipo sólo tiene derecho, en términos del día a día, a ver los partidos desde un palco y la gestión está en manos de directivos que “manejan” como una empresa de cualquier otro sector.  

Es verdad que en España ocurre un fenómeno que también comentaba Javi Clemente. Y es que personas con una brillante trayectoria profesional o con una gran fortuna económica consiguen, a través de la presidencia de un club, privilegios, que nunca habían tenido anteriormente,  como que el alcalde de su ciudad les reciba “en cinco minutos”, el asistir a cualquier acto relevante que se celebre (conciertos, recepciones, etc.) o, simplemente, el que su opinión política sea considerada como relevante.

La conclusión es que muchos de los clubes deportivos, en España, están mal gestionados por lo que sus resultados, en el momento en que “la pelotita no entra”, se van a la ruina. Y aquellos llamados “grandes”, que producen todos los años importantes beneficios, tienen un potencial mucho mayor, como muchos estudios realizados por diferentes consultoras y escuelas de negocios confirman.

Por supuesto que la estructura del sector “deportes” (de acuerdo, con el análisis de Michael Porter) necesita evolucionar, pero, para ello, es necesario que los equipos directivos de los líderes estén a la altura y quieran hacerlo. No veo que los Calderón, Laporta, Del Nido, etc. sean las personas que van a modernizar el negocio en la línea “NBA” que, para muchos como yo, sería la correcta.

En cualquier caso, espero el “clásico” del domingo próximo con ilusión…cantando ¡Hala Madrid!

La Tienda de la Esquina

Frío en Madrid…Parece que llevemos meses celebrando la Navidad…no me acuerdo cuanto tiempo hace que las “bombillas de colores” están iluminando nuestras noches....Estas son reflexiones de domingo por la noche a la vuelta de un “puente”.

Pero la vida sigue y no todo va a ser juerga y diversión, así que “al tajo”. Leo un post muy interesante de Dioni Nespral sobre los conceptos de “Misión y Visión” de las empresas. Estoy totalmente de acuerdo con él…No creo en estos conceptos; son modas que las grandes consultoras han vendido a las grandes corporaciones y que no aportan gran cosa ni a la estrategia ni a las operaciones de las compañías.

Al leer ese post (os recomiendo, también, a vosotros que lo hagáis), he visto que se mencionaba un informe de la consultora Huete & Samhoud y he comprobado, como esperaba, que uno de sus socios es Luis Huete. Pues bien, Luis fue profesor mío hace más de quince años en el IESE y todavía tengo presentes, en mi trabajo diario, muchas de las ideas que entonces me transmitió sobre como mejorar las empresas.

Como considero que están totalmente vigentes, os voy a resumir alguna que me viene ahora a la cabeza:

• Huir de la mediocridad. Buscar elementos que nos diferencien, evitar el “síndrome de la pizzería”. No ser uno más haciendo lo mismo e intentando hacer negocios sólo en base a reducir los costes.
• Conseguir que nuestros empleados sean los mejores.  Tratar con educación, dar confianza y autonomía, favorecer la iniciativa, etc. Recordemos aquella frase de My Fair Lady…”Lo que diferencia a una florista de una dama no es como se comporta, sino como es tratada”…Y, por supuesto, si queremos que esos “mejores” estén trabajando con nosotros, hay que incentivar económicamente, porque …”if you pay peanuts, you get monkeys”
• La satisfacción de los clientes depende de la diferencia entre lo que sienten que reciben y lo que esperaban recibir. Esta diferencia tiene que ser positiva, bien porque reciben mucho o bien porque esperaban poco. Así, uno se va contento cuando le atienden “decentemente” en la Agencia Tributaria y, también, cuando le dan un servicio sobresaliente en el Ritz
• Intentar ser, para nuestros clientes, la “tienda de la esquina”, esa donde te guardan el libro que salió con el periódico del domingo aunque estés de viaje, donde tienen esa marca de tabaco que fumas tú y tres más, donde te saludan por tu nombre y te preguntan por tu familia, etc. Si nos gusta a nosotros, también les gustará a los demás

Creo que estas reflexiones son más prácticas que las “grandilocuentes” misiones y visiones donde se habla de calidad, valor, responsabilidad social, rentabilidad,  etc. que son “nombres” que a todos nos gustan, pero que necesitan “apellidos” para que sean entendidos.

He estado, hoy, en una presentación de la situación de los mercados financieros, invitado por unos de los grandes bancos mundiales. Al ser para un grupo reducido de personas, hemos podido hacer preguntas y ha habido un coloquio muy interesante.

 Me gustaría destacar un par de conclusiones que he sacado. La primera, ya obvia para mucha gente, es que la crisis financiera y crediticia originada en USA se ha trasladado a la economía real. El proceso por el que una hipoteca concedida en Oklahoma en unas condiciones de alto riesgo (bien por el cliente o por la propiedad a hipotecar) ha llegado a afectar a las decisiones de inversión de un empresario español es largo, pero comprensible y, en algunos días, escribiré un “post” sobre ello. 

Pero, hoy, me gustaría destacar una segunda consecuencia de la situación creada. Las previsiones económicas fundamentales, es decir, crecimiento e inflación, se han modificado. Por ejemplo, para 2008, en Estados Unidos se espera un crecimiento del 1,8% mientras que en España no superará el 2,2%. Por el lado de la inflación, los datos son igual de poco halagüeños.

A la pregunta de si estas estimaciones, propias del banco en que me encontraba, serían distintas si me iba a otro, la respuesta fue que todos los analistas de bancos manejan cifras similares. Hasta aquí todo lógico, tenemos peores cartas, ganaremos menos bazas...

Y entonces, por qué los gobernantes y los que aspiran a gobernar nos presentan unas cifras mucho más optimistas. Y aún más, proponen medidas que no ayudan a mejorar la situación.

Yo veo, al menos, cuatro razones (espero que la cuarta no sea nuestro caso) en esta “mentira piadosa” de nuestros políticos:

• La del economista: Se dice que los economistas son esos profesionales que mañana te explican con todo detalle por qué hoy no ha pasado lo que ayer dijeron que iba a suceder. Cómo son previsiones, pueden “cocinar” los números para que les salgan otros resultados y ya explicarán por qué no se cumplieron
• La del directivo: Como directivo de esta gran empresa que es España, fijan unos objetivos ambiciosos para que todos los “agentes económicos” ayuden a conseguirlos.
• La del político: Si apuntan “números” peores para el futuro, el consumo bajará, las empresas reducirán su producción y, por tanto, su plantilla, el paro crecerá y la recesión habrá llegado
• La del ignorante: Si el tiempo que recomendó Jordi Sevilla a Zapatero, cuando le dijo  “lo que necesitas saber de economía...son dos tardes”, es el que el Presidente ha dedicado, entonces el problema es de otra índole porque no sabría de qué habla cuando nos da otras previsiones.

Como veis, se ven nubarrones (bajo crecimiento y alta inflación), pero, también, hay claros en el cielo (superávit publico, poca deuda del Estado y bajos tipos de interés). Así, estoy seguro, que, en pocos meses, el sol saldrá con fuerza

Seguridad vs. Libertad

Ayer me hablaba un íntimo amigo sobre su situación profesional después de seis años como directivo en una de las primeras empresas de su sector, siendo un hombre inteligente y trabajador, excelente profesional y mejor persona, compañero de universidad del consejero delegado, “sacado” de otro puesto de trabajo por el máximo accionista de la compañía,...¿A qué parece una situación ideal?.

Pues su “historia” era que estaba harto de su trabajo, de su jefe, ... Mientras hablaba con él, pensaba en su situación y me decía que no es nada rara, es casi normal (yo mismo la he sufrido) y qué es lo que podía hacer.

Mi primer consejo y, al mismo tiempo, casi último, es que, si las posibilidades económicas y profesionales se lo permiten, hay que “salir” de la situación y, por tanto, de la empresa. Además, en el momento que  uno toma la decisión, el problema se ha terminado...Si queréis, empieza otro, que es buscar un nuevo trabajo, pero la mala situación profesional, que es mucho más angustiosa, se termina en el mismo instante que uno decide que su etapa en ese “equipo” ha terminado.

Pero esto no es hoy el objeto de mis reflexiones porque, creo, que aún más importante, es conseguir no llegar nunca a esa situación de hastío, cabreo, desesperación, etc. Cómo algunas enfermedades, lo importante es detectarlas en su primera fase y, para ello, observar los síntomas y, si son suficientemente claros, “emigrar” a sitios con ambientes más saludables.

A continuación, os doy una relación de síntomas que, a partir de cierto nivel de responsabilidad, nos tienen que hacer pensar en “cambios de aires”:

Ø      Ciclos de más de cuatro-cinco años en el mismo puesto dentro de la misma empresa son muy raros, salvo que uno sea accionista o máximo ejecutivo.

Ø      Subidas salariales mínimas (IPC o similar) durante más de dos años indican poca confianza

Ø      “Congelación” de bonus es un síntoma, también, muy negativo

Ø      Si nuestro jefe se va o se jubila, nos “fichan” alguien de fuera de la empresa en su lugar y no nos ofrecen nada distinto a lo que hacemos, pensemos que es momento de “levar anclas”

Ø      Si a nuestro jefe le ponen un “nuevo” jefe con perfil controlador indica que no se fían mucho de él y, consiguientemente tampoco, de nosotros.

Ø      Si nos enteramos de algún proyecto importante en los “pasillos”, por un cliente, por un compañero, etc. sin que nadie nos haya informado directamente, pensemos en la “retirada”.

Ø      Si nuestro jefe se “reserva” temporalmente algún cliente, algún proyecto, etc. y nunca llega el momento de “cedérnoslo”... es que no hemos cumplido sus expectativas

Ø      Cuando los “jefes” empiezan a evitarnos, a hablarnos sólo de trivialidades, a no convocarnos a reuniones,... entonces ya es momento de negociar una salida digna... e “indemnizada”

Probablemente, vosotros penséis en algunos más por vuestra experiencia vivida o escuchada a algún amigo. De todas maneras, hay que ver el lado positivo de cada situación y controlar nuestra ira hacia el “sistema”. Los cambios de trabajo son sanos para las personas y para las empresas, se despiertan ilusiones, aparecen nuevas ideas que crean valor, somos más creativos y dinámicos. Hemos cambiado, en el ámbito profesional, seguridad por libertad y la libertad es el bien más preciado del ser humano... ¿o no?

¿Beneficios o caja?...Y, además, no llueve

Leo un “post” en Economía Forense, muy corto, pero muy “jugoso”, sobre por qué fracasan las PYMES. Dice, con mucha razón, que la mayoría de las empresas se preocupan más de su Cuenta de Resultados (Diferencia entre ingresos y gastos) que del Cash Flow (Diferencia entre cobros y pagos).

Este “vicio” viene, en parte, de que se pregunta más a las empresas “¿Cuánto ganas?” que “¿Cuánto tienes?”. Especialmente,  en las empresas que están en Bolsa y cuya cotización depende en gran parte de los beneficios (actuales o futuros) se mira mucho más la rentabilidad que la liquidez. Y es lógico ya que su acceso al crédito, normalmente, es más “cómodo” que el de las PYMES.

Yo que he trabajado, tanto en grandes multinacionales como en pequeñas empresas, recuerdo una buena “receta” y, al mismo tiempo, simple, para recordar la importancia de la “caja” en los negocios. Me la dio un profesor (siento no recordar quien fue) cuando dijo que el balance de una empresa tiene dos partes: el activo, que se compone de “caja” y de “estados indeseables de la caja” (stocks, clientes que nos deben, etc) el pasivo, que se compone de un poco de dinero que hemos puesto nosotros y de todos los “incautos” que han confiado en nosotros y han puesto el suyo.

Desde mi punto de vista, es importante no olvidar esos estados “indeseables” y, por lo tanto, estar, constantemente, atentos para convertirlos en el único “deseable” que es la caja y  que, también, llamamos tesorería que, por algo, viene de tesoro.

Aunque no tenga nada que ver con lo anterior, algunos, al menos en Madrid, nos empezamos a preguntar si hemos visto llover alguna vez…y es que ya hace tiempo ¿verdad?